第1回では、
ふるさと納税問題第三者委員会意見などを手がかりに、

  • 返礼割合
  • 費用計上
  • 委託運営
  • 事務処理

など、制度運営の難しさについて触れました。

そして、多くの人が感じたのは、「なぜ、こんなことが起きるのか」

という疑問だったと思います。

もちろん、

  • 法令理解不足
  • 確認漏れ
  • 判断ミス

といった個別要因はあります。

しかし、それだけで説明してしまうと、本質を見失います。

問題は「制度」より「運営」にある

現在のふるさと納税は、

  • 税制度
  • 地場産品管理
  • 契約事務
  • 広報
  • EC運営
  • 物流
  • 問い合わせ対応

など、多数の業務が同時に動く制度です。

しかも、

  • 総務省通知
  • ポータルサイト仕様
  • 返礼品ルール
  • 経費基準

なども継続的に変化しています。

つまり、単なる「寄附受付業務」ではなく、複数業務が絡み合う“事業”になっているのです。

しかし、自治体は「事業運営型」に作られていない

ここが重要です。

日本の自治体組織は、
もともと、

  • 法令に基づき
  • 定型業務を
  • 正確に処理する

ことを得意とする構造です。

一方、ふるさと納税で求められるのは、

  • マーケティング
  • 委託管理
  • データ分析
  • 契約統制
  • スピード対応
  • リスク管理

など、

民間企業の「事業運営」に近い能力です。

つまり、

制度が要求する運営能力と、自治体組織の設計思想が、ズレているのです。

「担当課だけ」の問題ではない

ここで喚起したいのは、
これは特定部署の問題ではない、ということです。

例えば、

  • 財政
  • 契約
  • 広報
  • 情報政策
  • 監査
  • 産業振興

など、多くの部署が関係します。

しかし現実には、
「ふるさと納税担当課」に責任が集中しやすい。

しかも、

  • 判断根拠
  • 経費計算
  • 委託範囲
  • 確認プロセス

などが、担当者依存になりやすい。

これは、
担当者が悪いというより、横断的に統制する仕組みが弱いことの表れです。

民間企業ならどうするか

民間企業でも、

  • EC事業
  • 通販
  • ポイント事業
  • 大規模キャンペーン

などでは、

  • 契約部門
  • 経理部門
  • 法務部門
  • 内部監査
  • システム管理

などが関与します。

さらに、

  • 責任分担
  • 承認ルール
  • KPI管理
  • リスク管理

も整備されます。

なぜなら、

「事業が大きくなるほど、統制が必要になる」

からです。

行政は「前例継承型」で回ってきた

一方、自治体では、

  • 前任者から引き継ぐ
  • 過去の運用を踏襲する
  • 必要に応じて関係課と調整する

という形で、長年運営されてきました。

もちろん、それ自体が悪いわけではありません。

比較的小規模で、
定型的な業務であれば、
この方法は安定運営に向いています。

しかし、ふるさと納税のように、

  • 金額が大きい
  • 変化が速い
  • 外部事業者が多い
  • 制度変更が頻繁

な業務では、「担当者の経験と継承」だけでは支えきれなくなります。

「内部統制」が弱いのではなく、“前提が違う”

ここで誤解してはいけないのは、
「自治体は統制が甘い」と単純化してはいけないことです。

日本の自治体では、

  • 法令
  • 決裁
  • 手続
  • 文書

といった形式的な統制は重視されています。

一方で、

  • 業務全体を横断して把握する
  • リスクを継続監視する
  • 事業運営を統合管理する

といった運営型統制は、民間企業ほど発達してきませんでした。

つまり、「統制がない」というより、想定してきた業務モデルが違うのです。

だから、現場だけを責めても解決しない

問題が起きると、

  • 担当者
  • 管理職
  • 担当課

に視線が集まりがちです。

しかし本当に見るべきなのは、

  • 誰が全体を見るのか
  • 誰がチェックするのか
  • どこで判断するのか
  • どう記録を残すのか

という、“運営構造そのもの”です。

ここを変えない限り、
同じような問題は、別の自治体でも起こり得ます。

次回予告

第3回では、

なぜ、ふるさと納税が
「通常の行政業務」を超える存在になっているのかを掘り下げます。

そこには、

  • 専門部署化
  • 人材問題
  • 巨大事業化
  • 民間型運営とのギャップ

といった、
さらに深い構造問題があります。